* محمد هادی موقعی

یکی از بهترین ابزارهای تشخیص عملکرد استفاده از تحلیل های مالی بازدهی سرمایه در اختیار است. در شرکت های لیزینگ، سرمایه در اختیار شامل آورده سهامداران، منابع ایجاد شده از اهرم مالی و ابزارهای مالی، منابع حاصل از وصول حساب های دریافتنی و پیش دریافت ها می باشند. با استفاده از نتایج حاصل از این تحلیل ها، می توان عملکرد ضعیف را از عملکرد مطلوب در یک شرکت لیزینگ و همچنین در مقایسه با شرکت رقیب به خوبی تشخیص داد. این روش یکی از بهترین روش های ارزیابی عملکرد و سنجش کارآیی مدیرعامل و هیات مدیره در یک بنگاه اقتصادی است. برای روش شدن موضوع یک مثال می آوریم.
شرکت لیزینگ الف و شرکت لیزینگ ب دارای ویژگی های مشترک در ساختارهای مالی و عملیاتی هستند؛ ولی بازدهی سرمایه در اختیار در شرکت الف به مراتب بیشتر از شرکت لیزینگ ب بوده است. علت چیست؟
شرکت های لیزینگ الف و ب دارای سرمایه های یکسان، میزان اهرم مالی مشابه و با نرخ تامین مالی یکسان و هر دو دارای مجوز فعالیت رسمی و حوزه های عملیاتی تقریبا مشابه بوده اند. محاسبات بازدهی سرمایه در اختیار نشان میدهد که شرکت لیزینگ الف دارای بازدهی بسیار بیشتری نسبت به شرکت لیزینگ ب بوده است.
بازده کل سرمایه به کارگرفته شده در شرکت لیزینگ الف معادل 18 درصد و در شرکت لیزینگ ب 11 درصد بوده است. این بازدهی خود از بازدهی فروش و بازدهی گردش سرمایه تشکیل شده است. نسبت بازدهی فروش در شرکت الف5 درصد و در شرکت ب حدود 3 درصد بوده است. در اینجا مشخص شد که دو شرکت از نظر کارآئی منابع مالی به کارگرفته شده کاملا متفاوت بوده اند. ولی محاسبات بازدهی درآمد ها( بازدهی فروش) نشان دهنده عملکرد مشابه و نزدیک به هم بین شرکت الف و ب بوده است. محاسبات بازدهی فروش نشان داد که شرکت های الف و ب در نسبت هزینه های نیروی انسانی به درآمد ها، هزینه های استهلاک و اداری و عمومی به درآمد ها دارای برتری خاصی نسبت به یکدیگر نبوده اند. فقط شرکت لیزینگ الف در نسبت هزینه مطالبات مشکوک الوصول به فروش دارای برتری بود و حتی در سایر شاخص های کارایی هزینه ها می توان شرکت ب را برتر معرفی نمود.
در مقایسه برنامه های عملیاتی دو شرکت مشخص شد که شرکت لیزینگ الف دارای 1000 پرونده اعتباری با حجم منابع مالی مصرف شده 1000 میلیارد ریال، مدت متوسط در قراردادها 36 ماهه و نرخ بازدهی مؤثر در قرارداد های توسعه فروش حدود 29 درصد بوده است.
شرکت لیزینگ ب دارای 20 پرونده اعتباری با حجم منابع مالی مصرف شده 1000 میلیارد ریال، مدت قرارداد ها ی12 تا 18 ماهه و با نرخ مؤثر 31 درصد در قرارداد های توسعه فروش بوده است.
صورت مسأله نشان دهنده استراتژی مطلوب و کم ریسک تر و مهم تر از همه سودآور شرکت لیزینگ ب نسبت به شرکت لیزینگ الف می باشد. ولی نتایج ارزیابی عملکرد و تحلیل بازدهی سرمایه در اختیار نشان دهنده عملکرد مطلوب شرکت لیزینگ الف است. چرا؟
شرکت لیزینگ ب با کاهش مدت بازپرداخت قرارداد های مشتریان و تمرکز آنها بر تعداد کمتر مشتری و دریافت وثیقه های محکم ریسک اعتباری خود را کاهش داد و تلاش نمود تا نقدینگی خود را با سرعت بیشتری به چرخه عملیاتی باز گرداند. شرکت لیزینگ الف با افزایش مدت قرارداد های مشتریان و کاهش سهم اعتباری هر مشتری و تهیه بسته فروش یکسان برای تعداد زیاد مشتری تلاش نمود تا ریسک اعتباری را بین مشتریان بیشتری توزیع نماید؛ گرچه این استراتژی برای شرکت لیزینگ الف به قیمت بازپرداخت طولاتی تر قرارداد ها تمام شد.
حدود 5 درصد از پرونده های اعتباری شرکت الف به اداره وصول مطالبات برای پی گیری های اجرایی وصول ارجاع و از این میان فقط 2درصد از پرونده های اعتباری به اداره حقوقی ارجاع شد. از میان پرونده های 2 درصد یاد شده فقط دو پرونده با میزانی کمتر از یک درصد حجم مطالبات به دادگاه ارسال شد. مابقی پس از اطلاع از ارجاع به اداره حقوقی جهت تسویه اقدام نمودند.
در شرکت لیزینگ ب 5 درصد پروند های اعتباری به اداره وصول و همان 5 درصد ( یعنی یک پرونده) به اداره حقوقی ارجاع شد.
به دلیل طولانی شدن فرآیند حقوقی در وصول مطالبات شرکت لیزینگ ب از یک مشتری، حدود 20 درصد منابع در اختیار قفل و فاقد بازدهی گردید و شرکت ذخیره لازم را نیز در حساب های خود ثبت نمود. یکی از مستندات پرونده اعتباری مشتری بد حساب در لیزینگ ب، گزارش حسابرس مستقل بود. یکی از بندهای گزارش حسابرسی، مغایرت آشکار و با اهمیت پاسخ تاییدیه های حساب های دریافتنی تجاری با مانده های صورت های مالی بود. کارشناس اعتبارات به دلیل دریافت وثیقه ملکی ارزشمند و فقدان سوء سابقه اعتباری مدیران و سهامداران وهمچنین شرکت تسهیلات گیرنده، توجهی به سایر مستندات از جمله گزارش حسابرسی ننمود و به این موضوع در گزارش اعتباری اشاره ای نکرد. کمیته اعتباری نیز در بررسی پرونده این موضوع را مورد توجه قرار نداد. مدیر مالی شرکت طرف قرارداد لیزینگ ب با تبانی کارمند فروش و یکی از مشتریان شرکت مذکور، بهای صورتحساب های فروش به آقای س را به حساب بدهی آقای ص منظور می نمودند. از این طریق مبالغ هنگفتی اختلاس شد. شرکت لیزینگ ب به دلیل واقعی نبودن بخش زیادی از حساب های دریافتنی تجاری خود موفق به وصول طلب خود نشد و به ناچار از تسویه تعهدات خود به لیزینگ ناتوان وپرونده بعد از چند ماه اخطار و پی گیری به اداره حقوقی ارجاع شد. فرآیند های حقوقی فسخ قرارداد و دریافت رای از مرجع قضایی بسیار طولانی بود و پس از تملیک ملک مورد وثیقه، فروش آن نیز مدت زمان زیادی به طول انجامید و نهایتا به جای وجه نقد، ارزش دارایی تملیکی مانده بدهی مشتری لیزینگ ب را تسویه نمود.
پروند های اعتباری شرکت لیزینگ الف که به اداره حقوقی ارجاع شده بودن همگی به دلیل دسترسی سریع به مشتریان و کم بودن مبلغ مورد مطالبه و دخالت فروشنده طرف همکاری لیزینگ منجر به وصول گردید و تنها 20 پرونده از میان 1000 پرونده به حوزه مشکوک الوصول انتقال یافت. تنها یک درصد کل مطالبات شرکت لیزینگ الف در حیطه ریسک نکول قرارداشت. در همین حالت میزان نسبت مطالبات نکول شده و معوق به کل مطالبات شرکت لیزینگ ب معادل 5 درصد بود که فقط به یک مشتری تعلق داشت.
مدیر عامل شرکت لیزینگ ب گزارش های مفصلی را بابت پرونده مشتری به هیات مدیره ارائه داد و هیات مدیره به دلیل شکست در تجربه قرارداد های کلان کوتاه مدت، دستور تغییر مسیر به قرارداد های خرد و میان مدت را صادر کرد. شرکت ب برای ورود به این حوزه باید با فروشندگان زیادی مذاکره و قرارداد های همکاری را منعقد می نمود. مدت زمان صرف شده برای انعقاد این قرارداد ها و بازاریابی مشتریان و ... زمان زیادی را تا زمان مصرف منابع موجود تلف نمود. در حالی که شرکت لیزینگ الف در ادامه قرارداد های خود با فروشنده مشتریان را پذیرش و با همان بسته های اعتباری یکسان برای تعداد زیادی مشتری خدمات خود را ارائه می نمود. شرکت لیزینگ ب با وصول مطالبات خود از محل 19 قرارداد دیگر دارای 10 قرارداد دارای تاخیر بیش از 5 ماه بود. مانده حساب های دریافتنی سررسید گذشته ولی جاری در شرکت لیزینگ ب به مراتب بیشتر از لیزینگ الف بود.
بسیاری از متغیر های قابل مقایسه در دو شرکت الف و ب در رده های مساوی و برابر بودند به جز شاخص گردش منابع مالی حاصل از وصول که در محاسبات بازدهی سرمایه در گردش خود را نشان داد.
در تحلیل بازدهی سرمایه تفاوت عملکرد دو شرکت لیزینگ الف و ب در چه شاخص هایی بود؟
شرکت لیزینگ الف و ب در شاخص های گردش دارایی های ثابت، گردش حساب های دریافتنی و گردش وجه نقد دارای تفاوت بودند. شرکت الف در این شاخص ها برتری داشت. در حالی که شرکت لیزینگ ب در شاخص های نسبت هزینه های نیروی انسانی به فروش ونسبت هزینه های اجرایی فروش و مهمتر از همه نسبت هزینه های مالی به فروش دارای برتری و فقط در نسبت هزینه مطالبات مشکوک الوصول به فروش در رده پایین تری از شرکت لیزینگ ب قرار داشت.
چگونه می توان به عملکرد بهتری در شرکت های لیزینگ دست یافت؟
نکته جالب این که استراتژی شرکت لیزینگ ب در برخی شرکت های لیزینگ دیگر موفق بوده است. علت این است که مدیران و کارکنان آن شرکت ها از مهارت های بررسی پرونده های مشتریان کلان برخوردار بوده و توانایی تجزیه وتحلیل وضعیت مشتری را دارا بودند. پس شرکت لیزینگ دیگری توانسته است با استراتژی شرکت لیزینگ ب به عملکرد مطلوبی دست یابد. برای این کار باید مهارت های اعتبار سنجی و بررسی صلاحیت اعتباری و قدرت تحلیل های مالی در بررسی گزارشات مالی مشتریان افزایش یابد. بررسی طرح های توجیهی، صورت های مالی حسابرسی شده وگزارش حسابرس برای اشخاص حقوقی دارای حجم فعالیت بالا در اثبات ادعای برگشت منابع به لیزینگ بسیار جدی خواهد بود.
باید به این نکته توجه داشت که تحلیل های مالی گذشته گرا هستند؛ ولی برای تدوین استراتژی آینده کمک شایانی می نمایند. در مثال ارائه شده می توان بر اساس تحلیل مالی انجام شده در بازدهی سرمایه به کار گرفته شده، یک استراتژی برای آینده شرکت لیزینگ ب تنظیم نمود. قبل از این لازم است مدیر عامل شرکت، فنون و مهارت های مرتبط نمودن واحد های عملیاتی سازمان خود را با شاخص های عملکرد مطلوب فرا گیرد یا به آن ها مسلط باشد. حوزه هایی که در دستیابی به عملکرد مطلوب نقش مهمی ایفا می کنند عبارتند از حوزه های سازمانی تاثیر گذار در بازدهی فروش و حوزه های سازمانی تاثیر گذار در بازدهی گردش سرمایه. واحد های فروش و بازاریابی ، توسعه فروش، حسابداری مدیریت، برنامه ریزی ومدل سازی فروش و تنظیم قرارداد ها در حوزه بازدهی فروش قرار دارند. از طرف دیگر واحد های مدیریت تامین و تجهیز منابع مالی، گردش نقدینگی، پذیرش و عملیات لیزینگ و اعتبارات، وصول ونظارت بر قرارداد ها در حوزه بازدهی سرمایه قرار دارند.
مدیر عامل شرکت لیزینگ باید نیروهای متخصص، کارشناسان و مدیران میانی را بر اساس این مهارت ها چیدمان نماید؛ در غیر این صورت به عملکرد مطلوب دست نخواهد یافت.
یکی از شاخص های مهم تاثیر گذار در عملکرد مطلوب شرکت های لیزینگ، مدیریت حساب های دریافتنی است. زیرا حدود 70 الی 80 درصد از حجم سمت راست ترازنامه یک شرکت لیزینگ را مطالبات ایجاد شده ناشی از قرارداد های منعقده با مشتریان تشکیل می دهند. گرچه یک واحد سازمانی به نام مدیریت حساب های دریافتنی وجود ندارد؛ ولی مدیریت این حوزه عمدتا در اختیار مدیریت های مالی، وصول مطالبات وقراردادهای فروش یا مدیر عملیات است. واحد های بازاریابی و توسعه فروش نیز در تکمیل این زنجیره ارزش نقش دارند. هماهنگ سازی این عملیات و نقش گیری از مدیران وکارکنان این واحد ها به عهده مدیر عامل است. توجه داشته باشیم که منظور از مدیریت مالی در یک شرکت لیزینگ به هیچ وجه امور حسابداری و گزارش گری مالی نیست. متاسفانه امروزه در شرکت های لیزینگ یکی از مهم ترین و راهبردی ترین وظایف یعنی مدیریت تامین و تجهیز منابع مالی، مدیریت نقدینگی و گردش دارایی ها و کنترل منابع و مصارف وجوه در مدیریت حسابداری و دفترداری مخلوط شده است. به همین دلیل مدیر عامل شرکت لیزینگ در محول نمودن وظایف حوزه مدیریت مالی دچار اختلال در تصمیم گیری شده و این وظایف را به مدیریت حسابداری شرکت ( با نام متداول امور مالی) محول می نماید. بازخوردهای منفی از واگذاری این وظائف درگیری هایی را در محیط کار ایجاد و مدیر عامل را به سمت واگذاری این وظائف به واحد های وصول مطالبات یا فروش سوق می دهد. این سرگردانی در احاله وظائف مدیریت مالی به سایر مدیران، یکی از آسیب های درون سازمانی شرکت های لیزینگ است. به دلیل این تداخل مدیر عامل در دام این اختلاط وظائف قرار گرفته و تصمیمات غیر منطقی در برنامه های راهبردی شرکت اتخاذ می نماید. مدیر عامل شرکت لیزینگ باید این حقیقت را دریابد که مدیریت حسابداری با مدیریت مالی متفاوت است. شناسایی رخدادهای تجاری و معاملاتی، ثبت آن در حسابهای شرکت، تهیه گزارشات مالی وحسابداری و صورت های مالی، اعمال کنترل های داخلی بر فرایند های مالی و کنترل اسناد حسابداری و جلوگیری از ریسک های مالیاتی و ...بر عهده مدیریت حسابداری است. پیش بینی جریانات نقدی، مدیریت دارایی ها و بدهی ها، تامین و تجهیز منابع مالی، تجزیه وتحلیل نسبت های مالی و مدیریت وجوه بر عهده مدیریت مالی است. این جداسازی باید در شرکت های لیزینگ به دلیل ساختار ذاتی مالی کسب و کار لیزینگ صورت پذیرد.
از طرف دیگر کلیه وظائف معاونت و یا مدیریت فروش و عملیات در حوزه مدیریت سود قرار دارد. مدیریت سود یکی از شاخص های تحلیل بازدهی سرمایه است که از دیدگاه مدیر عامل نباید دور بماند. یکی دیگر از عارضه هایی که در شرکت های لیزینگ فراگیر است، قرار ندادن وظائف مدیریت سود در حوزه های فروش و قرارداد هاست. همچنین اختلال در احاله وظائف مدیریت وصول مطالبات و نظارت بر قرارداد ها با وظائف حسابداری و مالی و خدمات پس از فروش می تواند کارآمدی حوزه های مدیریت گردش سرمایه را نیز دچار ناکارآمدی نماید.
مفاهیم ضروری
همان گونه که بیان شد اگر عملکرد بازدهی ضعیف باشد باید دلائل ضعف عملکرد را بیابیم. ابزار اصلی شناسایی این ضعف شناسایی فعالیت های سازمانی تاثیر گذار در محاسبات بازدهی سرمایه و سپس برقراری ارتباط میان حوزه های عملیاتی شرکت با این عوامل است. مدیر عامل شرکت لیزینگ باید به مفاهیم زیر مسلط باشد و بتواند آن ها را به کار گیرد:
- شناخت مفهوم بازدهی گردش سرمایه و منابع
- شناخت مفهوم بازدهی فروش
- شناخت مفاهیم نسبت های سودآوری در تحلیل های مالی
- درک تفکیک بازدهی دارایی های به کار گرفته شده شامل دارایی های ثابت، موجودی کالا و حساب های دریافتنی
- توانایی تعیین حوزه مدیریت سود
- توانایی تعیین حوزه مدیریت سرمایه و منابع در اختیار
- تعیین فعالیت هایی که در حوزه سود تاثیر گذارند
- تعین فعالیت هایی که در حوزه مدیریت گردش منابع تاثیر گذارند
- ایجاد هماهنگی میان فعالیت های اجرایی واحد های سازمانی مختلف شرکت با مدیریت حوزه های سود و گردش وجوه ( منابع در اختیار

چگونه بیشتر سود بدهیم؟
پاسخ به این پرسش تا حدودی پیچیده است ولی با تسلط به معیارهای سودآوری آسان خواهد شد. یکی از معیارهای رتبه بندی شرکت های لیزینگ در مقایسه عملکرد میزان سودآوری آنان است. هر شرکت ممکن است از یک ابزار سودآوری یاری جسته و شرکتی دیگر از ابزاری دیگر. ابزارهای سود ساز کدامند؟ به عبارتی شاخص های مهم سودآوری که می توانند منبع سود ساز برای سهامداران باشند کدامند؟ امروزه شرکت های برتر جهان با یک معیار سودآوری مقایسه نمی شوند؛ بلکه با چندین معیار سودآوری مقایسه می شوند. این معیارها عبارتند از:
- ارزش شرکت: ضرب ارزش بازار سهام در تعداد سهام شرکت
- سود خالص: نتایج حاصل از عملیات طی دوره مالی
- بازدهی فروش: نسبت سود خالص به فروش
- بازدهی حقوق صاحبان سهام: نسبت سود خالص به جمع حقوق صاحبان سهام
- بازدهی دارایی ها: نسبت سود خالص به دارایی ها
- سود سهامداران: جمع سود تقسیم شده طی دوره با افزایش ایجاد شده از ارزش سهام شرکت
در سال 2010 میلادی 7 شرکت بزرگ و برتر جهان با در نظر گرفتن معیارهای سودآوری بالا مقایسه شدند. نتایج حیرت انگیز بود. به جدول صفحه بعد دقت کنید:

نام شرکت	ارزش شرکت- میلیارد دلار	سود خالص – میلیارد دلار	بازدهی فروش- درصد	بازده حقوق صاحبان سهام- درصد	بازده دارایی ها- درصد	سود سهامداران- درصد		ابزار مسلط در سودآوری و بازدهی
اکسون موبیل	354	5/30	2/15	7/20	5/17	1/10	بازدهی به سهامداران
اپل	338	14	2/31	3/29	29	1/53	بازدهی دارایی ها و ارزش بازار
پترو چاینا	226	9/22	6/10	3/15	7/11	(4/8)	سودآوری طی دوره
جنرال الکتریک	155	6/11	7/12	8/9	9/18	9/23	تقسیم سود و ارزش بازار
ج پی مورگان چیپس	108	4/17	5/28	9/9	8/11	3/2	بازدهی فروش و تقسیم سود
وال مارت استورز	196	5/30	9/5	5/23	1/14	2/3	بازدهی سهامداران
ولکس واگن	64	1/9	5/7	9/32	6/3	2/123	بازدهی سهامداران،تقسیم سود و ارزش بازار

شرکت ولکس واگن با داشتن میزان فروش حدود 19 درصد فروش شرکت اپل، بیش از دو برابر بیشتر از اپل ارزش برای سهامداران ایجاد کرده است. شرکت اکسون موبیل با فروشی بالاتر از شرکت اپل و همچنین سود خالص سالانه بیشتر از دو برابر نسبت به اپل، فقط یک پنجم اپل برای سهامداران ارزش ایجاد نموده است. شرکت وال مارت با فروشی بالاتر از جنرال الکتریک و با بازده حقوق صاحبان سهام بیش از 5/2 برابر بیشتر از جنرال الکتریک، ده برابر کمتر از جنرال الکتریک ارزش برای سهامداران خلق کرده است. شرکت جنرال الکتریک حدود 4/2 برابر ولکس واگن فروش داشته است؛ ولی بازده حقوق صاحبان سهام ولکس واگن 3/3 برابر بیشتر از جنرال الکتریک است.
با مطالعه و تحلیل جدول بالا در می یابیم که:
· شرکت های مورد مقایسه به شدت از دیدگاه مقایسه عملکرد مدیر عامل و هیات مدیره دارای تفاوت عملکرد بوده اند.
· شرکت ها به شدت از ترکیب مالی در ترازنامه برای نتایج عملکرد تاثیر پذیرند؛ به طوری که علی رغم سودآوری، ارزشی برای سهامداران ایجاد ننموده اند.
· شرکت هایی که توانسته اند حوزه های مدیریت بازدهی عملکرد( سود و گردش سرمایه) را با عملکرد واحد های سازمانی و استراتژی شرکت ربط دهند؛ تقریبا در تمانی ابزارهای سودسازی موفق بوده اند.
· شرکت هایی هستند که علی رغم حاشیه سود کمتر ( قیمت تمام شده بالا)، در بیشتر ابزارهای سودآوری موفق بوده اند.
· شرکت هایی وجود دارند که به رغم فروش و سودآوری مناسب و حتی بازده مطلوب نسبی حقوق صاحبان سهام، نتوانسته اند ارزشی برای سهامداران ایجاد و حتی ارزش بازار منفی داشته اند.
· مهمترین نکته: برای بازدهی عملکرد مطلوب و فراگیر باید از همه یا بیشترین تعداد ابزارهای فوق بهره جست. تمرکز بر یکی از این ابزارهای سود ساز نمی تواند وضعیت بازدهی عملکرد شرکت را در مقایسه با رقبا الزاما مطلوب نشان دهد.
اکنون به خوبی در می یابیم که مدیریت یک بنگاه اقتصادی و کسب بازدهی از آن چقدر سخت و طاقت فرساست؟ اکنون باید دریافت که تحلیل های مالی گذشته گرا، مقدمه تدوین استراتژی های آینده گرا هستند و هر یک بدون دیگری ناقص است. بازدهی عملکرد تنها دستاورد همه برنامه ها و استراتژی های مدیران عالی و ارشد است. بدون تحلیل های مالی مبتنی بر حوزه های سود و گردش منابع مالی هیچ استراتژی نتیجه بخش نخواهد بود.
استراتژی های سودآور در شرکت لیزینگ
مدیریت یک شرکت لیزینگ چگونه می تواند استراتژی سودآوری را تدوین نماید؟ برای پاسخ به این پرسش بهتر است به جدول صفحه بعد دقت کنید. در این جدول برای 5 شرکت لیزینگ فرضی استراتژی هایی تدوین شده است که هر یک از آن ها بخش هایی از حوزه های سود سازی و بازدهی مناسب از گردش متلبع مالی را تحت تاثر قرار میدهند.